IBM是世界计算机工业蓝色巨人，公司自1946年起，利润年年增长，可谓是美国经济效益最好的企业之一。1989年，公司销售额高达677亿美元，公司的股票在华尔街受到了无数人的追捧。

  然而，花无百日好，1992年，IBM遭遇了严重的发展危机，全年净亏损达49.7亿美元，刷新了美国历史上最高的公司亏损纪录。这一年的夏天，公司的股票每股为100多美元，而仅仅几个月后，当冬天来临以后，股价便跌至每股48美元。

  原来IBM一直采用高度集权的管理方式，所有与生产线相关的决策都需要由公司最高管理部门来制定，企业内部机构十分臃肿，官僚行为泛滥成灾。繁杂的管理层次、森严的等级制度、错综复杂的利益关系、日益盛行的保守精神、死板僵硬的集权制度、自满自大的思维方法等——这些痼疾极度影响了IBM的绩效，导致公司漫不经心地处理顾客关系，不再积极进取，而是对新产品的开发持消极观望的态度。

  在公司发展岌岌可危之际，1993年，美国运通公司前总裁郭士纳于是被任命为IBM公司的新总裁，这个新总裁对蓝色巨人进行了大刀阔斧的改革：

  （1）整顿组织，精简机构。郭士纳在半年之内果断裁去了4.5万名员工，将组织层次由9个层级压缩为4层，彻底摒弃了公司以往的官僚作风，最终实现了组织架构扁平化，大幅度的提升了组织运行效率。

  （2）以“客户第一，IBM第二，部门第三”为公司的座右铭。在公司业务方面，郭士纳抛弃了公司前CEO分解公司业务的“肢解计划”，保持了公司服务的整体性。

  （3）重组事业群。郭士纳遵循“以顾客为中心”的原则，将原来各自为政的事业群整合成两大团队：产品类和业务类，让他们彼此竞争又彼此合作。

  （4）将决策权由各地总公司收回到总部。郭士纳把各地总公司的决策权彻底收回，各地业务分别由当地总经理、地区总经理和美国总部产品类、业务类总经理共同管理。

  （5）调整战略重点。郭士纳把计算机服务作为公司新的战略重点，准备在因特网和电子商务市场两个业务领域有所作为。

  IBM在1992年陷入发展困境的原因是多重的，但是毋庸置疑的是，其中组织架构与战略目标的脱节是影响绩效的重要的条件，因而，谈及绩效管理就必须得说到组织设计，一方面，组织架构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现组织战略与绩效目标的手段；另一方面，组织设计是绩效考核的基础——经由组织设计而编制的部门岗位工作职责和职位说明书——为绩效管理提供了考核的标准。

  所谓组织架构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素（如战略任务、责权、工作流程等）合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权的动态设计过程。

  组织设计的目的是依据公司运营与发展需要，明确组织的目标和任务，并为组织任务的完成提供制度保证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。

  组织设计建立在企业战略规划基础上，涉及岗位设置、人力资源规划、组织架构、人员编制等工作。一般而言，组织设计的工作在企业中由发展规划部和人力资源部来完成。

  （1）复杂性。组织架构是一个复杂的系统，如部门间的关系、人员间的关系、管理层级、每个人和每个部门所需的信息及权限等，这些不同的因素组合在一起构成了一个复杂的组织系统。

  所谓职能设计，就是以职能分析为核心，研究确定的职能结构，为组织管理提供客观依据。通过职能设计这项工作，要实现如下四个目标：

  所谓部门设计，就是对企业各项职能加以分类后，将分类后的职能组成专业化的部门单位。在部门设计这个环节，主要需要完成如下两项工作：

  （1）职能部门化。职能部门化是指把相同或相似的活动归并为一个管理单位，这是一种传统而基本的组织架构形式。职能部门化将技能相似的专业人员集合在专门的职能机构内，让他们在业务范围内分工协作，组织任务非常集中明确，有利于上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

  职能式组织结构具备如下优点：①在部门内实现了规模经济。②可以促进员工发展更高层次的专业技能。③部门主管易于进行规划和实施控制。④可以有效地避免重复浪费。

  职能式组织结构的缺点则有：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益。②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多。③高层主管难于协调。④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。

  职能式组织结构适用的组织有：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。

  （2）产品部门化。产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。通常来说，产品部门化适用于大型和多角化经营的企业。

  按产品划分部门具备如下优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高各类产品的竞争力。②提高了决策的速度和有效性。③按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性。④任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀而导致管理的复杂化。⑤易于客观评估各类产品的利润贡献。⑥利于组织培养综合管理人才。

  同时，产品部门化还具备如下缺点：①组织需要配备更多的综合管理人才，提高了管理成本。②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。③分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，如果分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致公司瓦解。

  （3）地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围日趋广阔，企业特别是大型企业越来越需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。根据地域的不同设置管理部门，将有利于企业针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展。

  ①组织可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策。②地区主管可以及时地对本地区的市场和问题作出迅速反应。③有利于充分利用地域资源和地区政策，既减少了外派成本，也减少了不确定性的风险。④有利于为组织培养综合管理人才。

  地域部门化的缺点如下：①组织需要配备较多的综合管理人才，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。②增加了高层管理者对地区主管实施管理控制的难度。

  （4）顾客部门化。以顾客为划分部门的依据，根据不同顾客的需求或不同顾客群设立部门既为顾客部门化。顾客部门化是一种新的组织结构及形式，被很多服务型组织（如银行、保险公司等）所采用。

  顾客部门化的优点如下：①有利于集中顾客的需要，真正把顾客放在第一位。②有利于企业持续发挥自身的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。

  顾客部门化的缺点如下：①需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员。②如果顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大。

  （5）流程部门化。按照工作流程或业务流程来设计组织架构便是流程部门化。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。大型的制造企业常采用流程部门化的组织结构及形式。

  流程部门化的优点如下：①有助于组织充分发挥专业技术优势。②组织能够对市场需求的变化作出快速敏捷的反应，比较容易获得较明显的集合优势。③简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的气氛，会产生较为明显的学习经验曲线效应。④有助于组织实现规模经济。

  流程部门化的缺点如下：①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，然而流程部门化对协作的要求却比较高。②由于权责相对比较集中，不利于组织培养综合管理人才。

  所谓管理幅度，就是管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。所谓组织层级，则是指由于受管辖人数的限制，从最高的管理者到最低的基层员工之间形成的一定的管理层级。

  管理幅度与组织层级的关系决定了组织架构的形态——或者为扁平结构形态，或者为锥形结构形态。

  （1）扁平结构形态。扁平结构形态是指管理幅度较大而管理层次较少的一种组织架构形态。

  扁平结构形态的优点如下：①由于上下级之间的距离缩短了，因而更有利于加快信息传递的速度，使下属拥有较多的自主性。②减少了管理人员的数目，从而降低了企业的成本开支。

  扁平结构形态的缺点如下：①管理者管理的下属较多，控制较松，容易失控；②同级之间的沟通比较困难，影响了信息的及时利用。

  （2）锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多而形成的高、尖、细的金字塔式结构。

  锥形结构形态的优点如下：便于上下级之间沟通，管理者能够为下属提供更多、更有效的指导。

  锥形结构形态的缺点如下：①上级对下属的控制过于严密，遏制了下属的积极性。②由于配备了较多的管理人员，无形中增加了管理成本。③延长了组织中的等级链，增加了信息沟通的环节，从而加大了信息失真的可能性。

  （1）管理工作的内容和性质。包括：①组织工作的混乱和组织架构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一。②主管所处的层次。③下属工作的相似性。④计划的完善程度。⑤非管理事务的多少。

  （2）管理人员以及下属的能力。①管理人员的综合能力和表达能力。②下属有效执行工作任务的能力。

  （3）下属员工的空间分布情况。①助手的配备情况。②信息手段的提供情况。③工作地点是否相近。

  （4）组织变革的速度。环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。

  （5）信息沟通的情况。上下级沟通迅速——适用于较窄的管理幅度；横向沟通便利——适用于较宽的管理幅度。

  关于企业的组织设计，管理学大师彼得·德鲁克提出组织设计需要回答如下四个问题：

  上述四个问题指向了企业的关键活动，也就是说，组织设计的关键和重点着力点便是与企业战略目标紧密相关的关键活动，企业在进行组织设计前，首先需要对关键活动进行分析重整，当进行完这项工作后，组织的框架图也便应运而生了。

  （1）设计清晰的组织架构。所谓组织结构，是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织架构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

  （2）确立部门划分，规划和设计组织中各部门的职能和职权，界定出管理层次。

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