斯隆认为，在1921~1922年间，公司的研发部门和生产事业部之间，集团高层和事业部经理之间并存着冲突，冲突的焦点是凯特灵先生设计的一款装有风冷发动机的车型。

  风冷发动机的原理是，在发动机的外壁安装一些散热片，再利用风扇吹入的冷空气吹过散热片的表面，从而带走发动机的热量。这就不用像水冷发动机那样，安装笨重的散热器和水管系统。发动机的部件数量、重量和成本都将减少，同时性能还会提高。

  凯特灵在1918年研制风冷发动机的时候，美国的富兰克林汽车已经应用过风冷发动机。只不过区别在于它们用的是铸铁的散热片，而凯特灵先生用的是铜散热片。铜散热片更具有优势，因为铜的传导性是铁的10倍。但技术上有个难题，就是如何把铜散热片焊在铸铁的发动机上，这就涉及到焊接工艺和冶炼技术，因为这两种金属的热胀冷缩的系数不一样。

  到1919年的时候，凯特灵先生的代顿实验室连同风冷发动机技术都被通用汽车收购，他就来到了通用汽车，并且掌管了通用汽车的底特律实验室。他继续着风冷发动机的研发，而且充满信心，他认为肯定能找到合理的解决方案。

  到1920年12月2号，凯特灵向通用汽车总裁杜邦汇报说，福特的小型风冷发动机准备量产了。他建议，通用汽车也生产和测试一部分轿车，如果测试满意的线辆风冷发动机的汽车。

  到1921年1月19号也就过去不到两个月，执委会同意对风冷发动机和现有的雪佛兰490水冷发动机，作对比研究。490车型是当时雪佛兰产品线中的低价标准车型，虽然还无法与福特汽车做全面的竞争，但也算是潜在的对手了。

  执委会还同意，在1921年秋季开始的年度生产计划中，不对490车型做重大的变动，将静观风冷发动机未来发展状况，再决定如何对1922年8月开始的年度生产计划做调整。

  两个星期以后，执委会表达了更明确的意见。把风冷发动机先应用于雪佛兰事业部的一款低价轿车上，请凯特灵和齐梅尔席德知悉。就你知道就行了，就这么办。齐梅尔席德是雪佛兰事业部的总经理，对雪佛兰事业部来讲，这就是一个命令，没机会反馈自己的意见。

  又过了两周，执委会提议，把另一款轿车奥克兰也纳入到这个计划，对这个决议总裁杜邦是下了决心的，而斯隆则是保留了自己的意见。

  再过一周，也就是1921年2月23号，执委会达成了新的决议，当时斯隆不在。决议是，第一款是4缸的风冷发动机应用于最低价的市场。第二款是6缸的风冷发动机，应用于9000~1000美元的市场。凯特灵得到了指令，继续设计与制造6缸的风冷发动机。

  凯特灵预计，到1921年7月份就能够掌握这两款发动机的性能，4缸发动机的轿车可以在8月1号备产（就是准备生产），1922年1月1号正式推向市场。而雪佛兰总经理齐梅尔席德则表示反对，他说已经对水冷发动机490轿车进行了一些改进，且设计了新的车身。这就有问题了，原来执委会说的490轿车不要进行改动，一直要等到风冷发动机它的测试结果。这就看出来执委会与雪佛兰事业部的行动是不一致的。

  到了1921年5月份，凯特灵先生对两款车型进行了操控测试，并且报告说4缸的车和6缸的车都可以生产。到了6月7号，执委会只是在研究实验室，也就是凯特灵那个部门，成立了一个小型的生产部门，就算是一个试运营的部门，每天最大的产量不超过25辆汽车。

  这时候，齐梅尔席德就更明确的表达了自己的意见，对雪佛兰风冷的新车型保留意见。也就是说它不准备生产，于是事业部和总部的冲突就浮出了水面。

  斯隆后来就反思，执委会的问题是过于集权，把轿车的设计变革的任务都强加给了雪佛兰事业部和奥克兰事业部，既制定了政策，也提供了汽车工艺和设计的方案。这样有点过细了。

  当时，刚刚把测试和车型设计的任务交给了凯特灵牵头的研究实验室，而实际量产的责任当然还是在雪佛兰等等这些汽车事业部，但双方的责任一直含糊不清。齐梅尔席德就想搞明白的是，在生产这样的一个问题上到底谁是谁的顾问？研究实验室是汽车事业部的顾问，还是汽车事业部是研究实验室的顾问。

  即使大家对新车型的设计都没有争议，但是管理问题任旧存在。雪佛兰事业部对新的工艺设计一直持有怀疑的态度，而研究实验室也一直担心雪佛兰事业部会更改他们的设计。虽然这些事业部的工程师和总经理频繁往来于研究实验室和事业部的总部，但都没能解决这些怀疑和担心。没形成社会心理一体化的状态。

  这个过程就不再赘述了，最后的结果是品质不稳定，雪佛兰事业部生产了759辆风冷发动机的轿车，有239辆被鉴定为废品，剩余的车辆在1923年6月份全部召回，这事失败了。

  斯隆认为，当时犯的基本的错误就是责任分散了。执委会、事业部、研究实验室都在尝试着做管理的工作，而这三者之间还存在着很大的分歧。要回到正确的管理原则上，也就是把责任聚焦在一个点上，并予以帮助。比如，你要想让凯特灵先生和其他人就风冷轿车的诸多技术细节达成一致意见，那是不可能的，由此必须要有一个人能按照自己的方式作出判断解决问题。

  所以，他就提出来，通用汽车成立一个独立的试运营部，全权由凯特灵管辖，能够说是风冷轿车事业部。凯特灵能重新制定风冷发动机轿车的开发计划，给指派他的首席工程师和生产人员来解决制造中的技术问题。这个部门也可以负责风冷轿车的市场推广，产量多少将由市场环境来决定。

  那么最后的结果是什么？风冷发动机逐渐的淡出了舞台，但是凯特灵团队却取得了非凡的成就，开发了四乙铅、高压缩发动机、无毒冷冻剂、双冲程柴油机等等。

  斯隆后来总结说，风冷发动机教会了我们，有组织的合作与协同，这对于工程和其他事物来讲价值巨大。

  好，故事就到这，我们的角度来看理论。包政老师在《企业的本质》第5章企业的结构第8节第144页写到，随企业规模的逐渐增大，产品的品种慢慢的变多。自然的选择就是，把产品线划分开来，组建产品事业部，由一个人来统辖价值创造的全过程，减少复杂性、无序、混乱和失效。

  斯隆他就发现，在风冷发动机轿车的研发生产上，要把执委会、事业部、研究实验室等等，统筹起来是不现实的。他不得已提出来，要组建风冷轿车事业部，按照统一指挥的要求，来解决价值创造过程中如何一体化的问题。

  好，今天的课就讲到这，如果有任何疑问可以到学习社区留言、讨论，咱们手拉手学习。

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